Αν θέλουμε να αυξήσουμε την παραγωγικότητα ενός συστήματος πρέπει να το δούμε ως μια νέα μορφή την οποία θα αλλάξουμε δυναμικά αν εξετάσουμε συστηματικά όλα τα στοιχεία που αποτελούν τη δομή της. Η επιχείρηση ως σύστημα εξ ορισμού εμπεριέχει μια δυναμική που έχει σταθεροποιηθεί με τη συνήθη της λειτουργία. Γι’ αυτόν τον λόγο θεωρούμε κάπως στατικά το αντικείμενό της. Με τη σταθεροποίηση, η δυναμική έγινε στατική άρα η πρώτη αναγκαία κίνηση είναι να ενεργοποιήσουμε την κρυφή δυναμική του συστήματος. Για να γίνει αυτό όμως πρέπει το σύστημα να τεθεί εκτός λειτουργίας και ένα μέρος του τουλάχιστον να αναθεωρήσει την τοπική του θέση. Για έναν εξωτερικό παρατηρητή βέβαια το σύστημα φαίνεται να λειτουργεί μ’ έναν μη κανονικό τρόπο, όμως βρίσκεται στην ανάλογη θέση ενός ανθρώπου που σκέφτεται έντονα πριν πάρει μια απόφαση ή κάνει μια κίνηση. Αυτό σημαίνει ότι η αύξηση της παραγωγικότητας πρέπει να προηγηθεί από μια μεταβατική και κριτική περίοδο συντονισμού. Τότε το σύστημα μπορεί να τροποποιηθεί ή να μεταμορφωθεί διότι μπορεί να ελευθερωθεί από τη στασιμότητα της σταθεροποίησής του. Ο χρόνος που θα χρησιμοποιηθεί γι’ αυτήν τη μεταβατική περίοδο είναι πολύ σημαντικός για τη μεταγενέστερη εξέλιξη του συστήματος. Άρα η μέτρηση της παραγωγικότητας πρέπει να γίνει μόνο μετά τη νέα σταθεροποίηση του συστήματος διότι η αλλαγή ταχύτητας εμπεριέχει ένα ενεργητικό κόστος που δεν πρέπει να αλλοιώσει τις μετρήσεις και τις συγκρίσεις.

Η προσεχτική ανάλυση των δεδομένων του συστήματος δίνει πληροφορίες για την ανάπτυξη πρώτα μιας τοπικής τακτικής και εκ των υστέρων της ολικής στρατηγικής. Η ανάπτυξη όμως χρειάζεται και έναν εξωτερικό παράγοντα διότι το σύστημα δεν επαρκεί από μόνο του. Το έργο του συμβούλου προσφέρει πρώτα ένα νέο βλέμμα στο σύστημα που δεν μπορεί να εξετάσει την ίδια του τη λειτουργία δίχως να είναι επηρεασμένο. Και είναι αυτό το νέο βλέμμα που θα δώσει μια νέα εικόνα στην επιχείρηση. Ο σύμβουλος λειτουργεί ως καταλύτης μέσα στη δυναμική του συστήματος. Εντοπίζει τις λανθασμένες τακτικές, δημιουργεί εναλλακτικές λύσεις και συντονίζει την ομαδικότητα. Η ανάλυσή του είναι αναγκαία πολυδιάστατη, έχει όμως ένα κέντρο βαρύτητας στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού που παραμένει το δυσκολότερο στοιχείο της μοντελοποίησης της λειτουργίας του συστήματος. Το κόστος των υλικών και η δαπάνη ενέργειας είναι σχετικά ελάχιστα σε σχέση με μια μη αποτελεσματική δομή του προσωπικού. Η μεγαλύτερη αύξηση παραγωγικότητας περιέχει πάντα ένα μεγάλο ποσοστό ανθρώπινου παράγοντα. Διότι ακόμα και αν οι τροποποιήσεις είναι ελάχιστες όσον αφορά στο ίδιο το προσωπικό, είναι το προσωπικό που θα τις αναλάβει. Άρα βλέπουμε πόσο σημαντική είναι η μεθόδευση σ’ αυτήν τη γενική επίλυση του πρoβλήματος της αύξησης της παραγωγικότητας του συστήματος. Αν και η αύξηση της παραγωγικότητας είναι φαινομενικά υλική, η επινόησή της παραμένει οριστικά ανθρώπινη ακόμα και αν βασίζεται σε θετικές γνώσεις.